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„Shopfloor Management“ – Führung im Fokus der Lean-Experts
Geschrieben am Freitag, 17. Oktober 2008 von firmenpresse
Fachdialog bei der Staufen AG erzielt außergewöhnliche Resonanz
„Das Thema ist heiß“, zeigt sich Martin Haas, Vorstand der Staufen AG, zufrieden, denn
seiner Meinung nach besteht noch viel Verbesserungsbedarf in den Prozessen deutscher
Unternehmen. Über 100 Gäste besuchten den Fachdialog des Beratungs-, Akademie- und
Beteiligungsunternehmens am vergangenen Mittwoch, 8. Oktober, zum Thema Shopfloor
Management im Schloss Köngen. Sie waren begeistert von den Potenzialen der neuen,
erfolgversprechenden Methode. Mit Shopfloor Management wird das durch Toyota geprägte
Lean Management um einen weiteren Aspekt zur konsequenten und nachhaltigen
Entwicklung von Prozessen und Abläufen für eine schlanke Produktion erweitert. Dabei geht
es vor allem um die Verbesserung der Führungsleistung, darum, wie Führungskräfte die
Interaktion mit ihren Mitarbeitern gestalten. Grundlegend ist ihr täglicher Einsatz auf den
Shopfloor, sprich vor Ort in der Produktion, wo sie einen standardisierten
Problemlösungsprozess etablieren und vorantreiben müssen. Dies betonte Gert Haar-
Joergensen, Geschäftsführer der Lean-Coaching LTD und präsentierte die Elemente und
theoretischen Grundlagen. Konkrete Erfolge aus der Praxis stellten anschließend Dr.
Christoph Siegel und Bernd Finke von der Daimler AG vor. Gemeinsam mit den Unternehmern
und Führungskräften im Publikum fand anschließend eine angeregte Diskussion über die Vor-
und Nachteile der Methode und vor allem über die Veränderung der Führungsaufgabe statt.
Staufen-Vorstand Martin Haas leitete zu Beginn der Veranstaltung die Entwicklung im
Bereich Lean Management über die Jahre hinweg her. Von einem schlichten Kopieren der
Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem Ende der 1990er Jahre entstand ein
zunehmendes Verständnis für die Methodik. Der Adapation von Kaizen oder Kanban zum
Nutzen der individuellen Unternehmensanforderungen folgt seit 2005 eine Erweiterung:
Auf dem Weg zu einer schlanken Produktion wird das Engagement der Führungskräfte
immer wichtiger. Methoden wie Shadowing, Shopfloor Management oder eine
Intensivierung der Rollen „Mentor“ und „Mentee“ zeigen dies. Gert Haar-Joergensen von
der Lean Coaching LTD zitierte eine Studie, die während seiner Zeit als Mitarbeiter bei
McKinsey entstanden war. Ihr zufolge verbringen Führungskräfte 50 bis 60 Prozent ihrer
Zeit in Sitzungen zur Arbeitsplanung, nur 10 Prozent werden für wertschöpfende
Tätigkeiten investiert. Joergensen und Dr. Christoph Siegel, Leiter OMCD Operational
Management Counseling Department der Daimler AG, führten im Werk Bad Cannstatt das
Shopfloor Management ein. Eine strukturierte Zeiteinteilung schafft dort Raum für
ungestörte Wertschöpfung und die Führungskräfte arbeiten gemeinsam mit den
Mitarbeitern für eine konsequente, praktische Problemlösung. Mit durchschlagendem
Erfolg: Nach nur einem Jahr konnte das Nutzfahrzeugwerk 60 Prozent weniger Rückläufer
verbuchen bei einer 30 Prozent höheren Produktivität – realisiert mit derselben Mannschaft
wie bisher.
Über ähnliche Verbesserungen konnte auch Bernd Finke, Leiter Endmontage im Mercedes
Benz-Truck Werk Wörth berichten. Zu Beginn der Einführung von Shopfloor Management
im Jahr 2007 verbrachten die Führungskräfte dort im Schnitt 10 Prozent ihrer Zeit vor Ort in
der Produktion. Heute sind es bis zu 60 Prozent während sich gleichzeitig die Quote der
Direktläufer, sprich der Produkte, die ohne Störungsfall vom Band bis zum Vertrieb
durchlaufen, von 16 auf 25 Prozent erhöht hat. Auch die Nachbearbeitungsstunden pro
LKW konnten um ein Vielfaches gesenkt werden. Dem begeisterten Publikum des
Fachdialogs konnten die Experten vor allem eins mit auf den Weg geben: Für die
erfolgreiche Einführung von Lean- und Shopfloor Management braucht es die volle
Überzeugung aller Führungskräfte. Gleichzeitig findet in den Köpfen ein solcher Wandel
der Unternehmenskultur unterschiedlich schnell statt, weshalb große Konsequenz in der
praktischen Umsetzung gefordert ist.
„Das Thema ist heiß“, zeigt sich Martin Haas, Vorstand der Staufen AG, zufrieden, denn
seiner Meinung nach besteht noch viel Verbesserungsbedarf in den Prozessen deutscher
Unternehmen. Über 100 Gäste besuchten den Fachdialog des Beratungs-, Akademie- und
Beteiligungsunternehmens am vergangenen Mittwoch, 8. Oktober, zum Thema Shopfloor
Management im Schloss Köngen. Sie waren begeistert von den Potenzialen der neuen,
erfolgversprechenden Methode. Mit Shopfloor Management wird das durch Toyota geprägte
Lean Management um einen weiteren Aspekt zur konsequenten und nachhaltigen
Entwicklung von Prozessen und Abläufen für eine schlanke Produktion erweitert. Dabei geht
es vor allem um die Verbesserung der Führungsleistung, darum, wie Führungskräfte die
Interaktion mit ihren Mitarbeitern gestalten. Grundlegend ist ihr täglicher Einsatz auf den
Shopfloor, sprich vor Ort in der Produktion, wo sie einen standardisierten
Problemlösungsprozess etablieren und vorantreiben müssen. Dies betonte Gert Haar-
Joergensen, Geschäftsführer der Lean-Coaching LTD und präsentierte die Elemente und
theoretischen Grundlagen. Konkrete Erfolge aus der Praxis stellten anschließend Dr.
Christoph Siegel und Bernd Finke von der Daimler AG vor. Gemeinsam mit den Unternehmern
und Führungskräften im Publikum fand anschließend eine angeregte Diskussion über die Vor-
und Nachteile der Methode und vor allem über die Veränderung der Führungsaufgabe statt.
Staufen-Vorstand Martin Haas leitete zu Beginn der Veranstaltung die Entwicklung im
Bereich Lean Management über die Jahre hinweg her. Von einem schlichten Kopieren der
Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem Ende der 1990er Jahre entstand ein
zunehmendes Verständnis für die Methodik. Der Adapation von Kaizen oder Kanban zum
Nutzen der individuellen Unternehmensanforderungen folgt seit 2005 eine Erweiterung:
Auf dem Weg zu einer schlanken Produktion wird das Engagement der Führungskräfte
immer wichtiger. Methoden wie Shadowing, Shopfloor Management oder eine
Intensivierung der Rollen „Mentor“ und „Mentee“ zeigen dies. Gert Haar-Joergensen von
der Lean Coaching LTD zitierte eine Studie, die während seiner Zeit als Mitarbeiter bei
McKinsey entstanden war. Ihr zufolge verbringen Führungskräfte 50 bis 60 Prozent ihrer
Zeit in Sitzungen zur Arbeitsplanung, nur 10 Prozent werden für wertschöpfende
Tätigkeiten investiert. Joergensen und Dr. Christoph Siegel, Leiter OMCD Operational
Management Counseling Department der Daimler AG, führten im Werk Bad Cannstatt das
Shopfloor Management ein. Eine strukturierte Zeiteinteilung schafft dort Raum für
ungestörte Wertschöpfung und die Führungskräfte arbeiten gemeinsam mit den
Mitarbeitern für eine konsequente, praktische Problemlösung. Mit durchschlagendem
Erfolg: Nach nur einem Jahr konnte das Nutzfahrzeugwerk 60 Prozent weniger Rückläufer
verbuchen bei einer 30 Prozent höheren Produktivität – realisiert mit derselben Mannschaft
wie bisher.
Über ähnliche Verbesserungen konnte auch Bernd Finke, Leiter Endmontage im Mercedes
Benz-Truck Werk Wörth berichten. Zu Beginn der Einführung von Shopfloor Management
im Jahr 2007 verbrachten die Führungskräfte dort im Schnitt 10 Prozent ihrer Zeit vor Ort in
der Produktion. Heute sind es bis zu 60 Prozent während sich gleichzeitig die Quote der
Direktläufer, sprich der Produkte, die ohne Störungsfall vom Band bis zum Vertrieb
durchlaufen, von 16 auf 25 Prozent erhöht hat. Auch die Nachbearbeitungsstunden pro
LKW konnten um ein Vielfaches gesenkt werden. Dem begeisterten Publikum des
Fachdialogs konnten die Experten vor allem eins mit auf den Weg geben: Für die
erfolgreiche Einführung von Lean- und Shopfloor Management braucht es die volle
Überzeugung aller Führungskräfte. Gleichzeitig findet in den Köpfen ein solcher Wandel
der Unternehmenskultur unterschiedlich schnell statt, weshalb große Konsequenz in der
praktischen Umsetzung gefordert ist.
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